Введение: почему управление даётся так тяжело?
Вы учились на врача. Вы умеете лечить, принимать сложные клинические решения, спасать, помогать, эмпатично вести пациента. В этом вы профессионал — с опытом, знаниями и сильной экспертизой.
Но после открытия клиники всё резко меняется. Врач внутри вас по-прежнему силён, а вот роль управленца — новая, непривычная и пока неотработанная. Вместо спокойной концентрации — десятки задач. Вместо уверенности — ощущение хаоса. Вместо энергии — выгорание.
— Я всё тащу на себе.
— Я не понимаю, кто за что отвечает.
— Все вопросы — ко мне.
— Делегировать страшно.
— Системы нет, всё в голове.
Это классический путь 90% врачей, которые стали собственниками: клиника растёт, а управленческих навыков — ноль. И если их не развивать, бизнес превращается в бесконечную гонку и потерю вкуса к делу.
Осознание: теперь вы не только врач — вы руководитель
Вы не обязаны становиться «холодным бизнесменом» — нет. Но если вы хотите клинику, которая стабильно работает, растёт и не висит у вас на шее, нужно развивать новую профессию — профессию управленца.
Это важный переход в голове:
лечить — не то же самое, что управлять.
И теперь ваша цель — научиться второму.
Что такое менеджмент и какие компетенции нужны владельцу клиники?
Менеджмент — это умение достигать результата руками команды, а не своими собственными. Чтобы клиника работала как система, владельцу нужны базовые управленческие компетенции — и у каждой есть практические аспекты.
1. Планирование
— Определяйте 3–5 приоритетов на квартал (не больше) и раскладывайте их на месячные треки, а их на недельные спринты.
— Привязывайте цели к метрикам: выручка, конверсия из консультации в план, загрузка врачей, NPS.
— Планируйте ресурсы: люди, часы, бюджет, оборудование; заранее проверяйте узкие места расписания/
2. Постановка задач
— Формула: что сделать → для чего → критерий готовности → срок → ответственный.
— Разделяйте задачу и проект: задача ≤ 1–2 дня, проект — набор задач с этапами.
— Фиксируйте решения письменно (чат/CRM/трекер), чтобы убрать «я так не понял».
3. Контроль и обратная связь
— Введите ритм: еженедельные 30–45‑минутные планёрки + ежемесячные подведения итогов по 1–2 часа.
— Используйте «светофор» задач: зелёный — идёт по плану, жёлтый — риск срыва, красный — задача не выполнена в срок. Светофор превращает контроль из догоняющего в упреждающий инструмент: он создаёт прозрачность, снижает тревожность в команде и помогает руководителю принимать решения не на эмоциях, а на данных.
— Введите протоколы собраний: фиксируйте решения, ответственных, сроки и измеримый результат. Протокол хранится в одном месте, доступен всем участникам и исключает «мы про это не договаривались».
— Формируйте экшен‑план после каждой планёрки: список задач с датами и ответственными. На следующем собрании начинайте не с обсуждений, а с проверки статусов — «выполнено / в процессе / не выполнено».
— Еженедельно обновляйте статусы задач в формате чек‑инга: что сделано, какие есть риски и что требуется от руководителя для движения вперёд. Это создаёт ритм ответственности и убирает хаос.
— Обратная связь по модели SBI: это инструмент не для критики, а для роста, корректировки поведения и укрепления доверия. Он убирает личные интерпретации и переводит разговор в плоскость фактов. Модель помогает сохранять уважение, усиливает сотрудничество и формирует культуру, где сотрудники не боятся ошибок, потому что понимают, как извлечь из них пользу.
4. Построение команды и оргструктура
— Найм по роли и результату, а не «понравился»: создавайте профиль роли (KPI, компетенции, ценности).
— Оргструктура как основа: фиксация зон ответственности, уровней подчинения и точек принятия решений. Структура должна соответствовать целям клиники, а не исторически сложившемуся хаосу.
— Принцип «одна функция — один ответственный»: если за направление отвечают двое, на самом деле не отвечает никто.
— Система адаптации: чек‑лист на 2–4 недели, наставник, критерии выхода на план.
— Карьерные траектории: рост от роли к роли (например, администратор → старший администратор → управляющий), чтобы люди видели будущее внутри клиники.
— Снижение текучки через ясность: когда структура понятна, конфликты снижаются, а вовлечённость растёт.
— Удержание ключевых: развитие, признание, справедливость, участие в решениях.
💬 Пример.
Ольга Забродская, управляющая стоматологии в Пскове (5 кресел), пришла на курс «Дирижёр своей клиники» с задачей навести порядок в управлении.
На курсе она пересмотрела оргструктуру, добавила недостающие звенья, ввела KPI для старшей медсестры и внедрила финансовый учёт.
Результат — выручка выросла на 20%, загрузка кресел увеличилась, а команда стала работать системно, без постоянного контроля руководителя.
Ольга делится:
«Практично, полезно, доходчиво, много примеров. Получила гораздо больше, чем хотела и планировала.»
6. Маркетинг
— Держите в фокусе путь пациента: источник → звонок → запись → приход → план → закрытие → повтор.
— Считайте CAC и ROMI по каналам и отключайте всё, что не окупается; усиливайте то, что даёт LTV.
— Запускайте триггерные касания: напоминания, пост‑осмотры, отзывы, рекомендации.
7. Финансы
— Минимум: P&L по месяцам, кассовый разрыв, точка безубыточности, доля расходников/ФОТ.
— Управляйте тарифной сеткой и средним чеком через доп. услуги и пакеты, а не только скидки.
— Еженедельно смотрите «финансовую погоду»: поступления, обязательства, прогноз 4–6 недель.
8. Лидерство
— Личный пример: пунктуальность, прозрачность решений, уважение к пациенту и коллеге.
— Коммуникация смысла: зачем изменения, что улучшится для пациента и для команды.
— Культура ответственности: свобода в рамках, решение конфликтов быстро и по фактам.
Ничего из этого не противоречит вашему характеру врача — это новая область, которой нужно дать время и ритм практики.
Как прокачивать управленческие навыки?
Есть четыре пути. У каждого — свои плюсы и минусы, и лучше сочетать несколько одновременно.
1. Самостоятельно (книги, практика, рефлексия)
— Плюсы: дёшево, гибко, глубоко; сразу применяете под свою клинику.
— Минусы: долго, легко застрять в теории; нет внешней проверки ошибок.
— Как делать: 1 книга → 1 инструмент → 2–4 недели на внедрение (например, еженедельные планёрки). Вести дневник решений и ошибок.
2. Конференции
— Плюсы: вдохновляют, дают идеи и контакты, можно посмотреть на лучшие практики.
— Минусы: «эффект понедельника» быстро сдувается, без системы идеи не приживаются.
— Как делать: уезжать с 1–2 конкретными решениями и датой внедрения, назначать внутреннюю презентацию для команды.
3. Курсы
— Плюсы: структура, последовательность, практические задания, обратная связь.
— Минусы: качество сильно разнится; риск «учиться вместо делать».
— Как делать: выбирать курсы с проектной работой по вашей клинике и регулярными разбором домашки.
4. Наставник
— Плюсы: самый быстрый способ расти; помогает увидеть слепые зоны, даёт готовые шаблоны.
— Минусы: дороже; важно найти человека с релевантным опытом именно в стоматологии.
— Как делать: договориться о чётких целях на 3–6 месяцев, метриках успеха и ритме встреч; требовать практики между сессиями.
Идеальная формула развития: теория → немедленная практика → регулярная обратная связь и корректировка.
💬 А вот Татьяна Никитина, собственник клиники «Дентал Премиум» в Санкт-Петербурге, применяла инструменты курса "Дирижер своей клиники" при открытии второго филиала. На курсе она внедрила новую оргструктуру, систему KPI, CRM и мотивацию для администраторов.
За три месяца открыла второй филиал, увеличила общую выручку с 9,6 до 14,6 млн ₽, а доход с кресла в новом филиале достиг 1,7 млн ₽.
Сколько времени нужно, чтобы стать управленцем?
— 1 год — уверенный новичок. Умеет ставить простые планы, вводит базовые правила, учится управлять не через контроль, а через договорённости. Делает первые регламенты, понимает свои ошибки, но ещё действует рывками.
— 3 года — стабильный базовый уровень. Уже выстроены ключевые процессы: маркетинг, продажи, администраторы, сделки доводятся до результата. Есть регулярные планёрки и контроль. Делегирует часть функций, держит фокус, клиника растёт предсказуемо.
— 5 лет — продвинутый управленец. Управляет через систему, а не через личный героизм. Команда самостоятельна, руководитель сфокусирован на стратегии, точках роста и культуре. Маркетинг, воронка, финансы и сервис работают как единый механизм.
— 10 лет — мастерство (те самые ~10 000 часов). Формирует сильных руководителей, строит вторую линию, масштабируется и может развивать несколько проектов. Владеет стратегическим управлением, мыслит категориями рынка и бренда.
Но важная новость: врач выигрывает у любого менеджера. Научиться менеджменту врачу намного проще, чем менеджеру стать врачом. У вас уже есть дисциплина, логика, системность, клиническое мышление. Осталось перенести это на бизнес.
Вы можете продолжать всё тащить на себе — и медленно терять вкус к профессии и бизнесу. А можете выбрать путь управленца — и построить клинику, которая работает как система, растёт и не выжигает вас изнутри.
Управление — это навык. Ему можно научиться. И если вы его освоите, стоматология снова станет приносить радость — вам и вашей команде.
Онлайн-курс «Дирижер своей клиники»
На курсе вы получаете пошаговую систему управления стоматологией:
📌 Стратегия и структура — карта функций директора, типовые оргструктуры для клиник разного масштаба.
📌 Найм и удержание — воронка подбора, профили должностей, шаблоны собеседований и адаптация на первые 3 месяца.
📌 Финансы — управленческий учёт, калькуляторы рентабельности, KPI для клиники и врачей.
📌 Пациенты и маркетинг — шаблон пути пациента, регламент работы с базой, чек-листы для администраторов.
📌 Команда и мотивация — нефинансовая мотивация, инструменты для решения конфликтов, прозрачная система KPI.
🎯 Результаты учеников:
— закрывают вакансии за 2–3 недели вместо месяцев,
— снижают текучку кадров,
— наводят порядок в процессах,
— стабилизируют финансы и выплачивают себе дивиденды.
👤 Курс ведёт Максим Островка — владелец клиники «Один к одному» в Перми (10 кресел, 85+ сотрудников, оборот 28 млн ₽/мес).
🚀 Сейчас открыта анкета предзаписи на новый поток курса.
Заполнив её, вы закрепите за собой место по лучшей цене и получите доступ в мой закрытый Telegram-канал, где делюсь уникальными инструментами управления клиникой.
авторизуйтесь